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　　本文來自微信公眾號“高榕資本"（ID：banyancapital）餓了么副總裁郭光東榕匯是高榕資本發(fā)起的創(chuàng)新社群。好的PR（）應(yīng)該站在CEO的角度思考與執(zhí)行；理想遠大的CEO一定會充分理解PR的價值并付諸支持與行動。這篇“榕匯朋友圈"是餓了么副總裁郭光東在近一期（11月7日）榕匯活動《PR大神講PR》上，以《我的哲學(xué)》為題面向高榕被投企業(yè)創(chuàng)始人與PR負責(zé)人的內(nèi)部分享。對CEO而言，PR對公司的價值是什么？為什么說好的PR負責(zé)人所帶領(lǐng)的是“戰(zhàn)略"？優(yōu)秀PR對事的“得體"反應(yīng)和“順勢而為"的戰(zhàn)略是什么意思？PR應(yīng)該如何做到“得體"？如何審時度勢建立“順勢而為"的PR策略？如何與CEO默契配合，在各部門間樹立威信、有效協(xié)調(diào)？郭光東搭建了餓了么的體系。任職以來，為提升餓了么品牌形象、妥善應(yīng)對危機發(fā)揮了關(guān)鍵作用。此前，郭光東曾在鼎盛期的《南方周末》工作十年，任職編委、新聞部總監(jiān)、評論部總監(jiān)；后參與創(chuàng)立北京博雅天下傳播機構(gòu)，擔(dān)綱《人物》雜志、《博客天下》、《財經(jīng)天下周刊》出版人。我們覺得郭光東把PR這件事講的足夠提綱契領(lǐng)、深入淺出，希望對大家有所幫助。PR是公司的“戰(zhàn)略"，為什么你卻用不好？|高榕朋友圈來源：郭光東在榕匯活動的發(fā)言，內(nèi)容代表嘉賓個人觀點大家平?；究床坏降娜嗽谧鍪裁矗覀兏駛€地下工作者，平時瞎忙，正好高榕資本施加了一個外力，讓我逼迫自己想一想我這兩年的經(jīng)歷和體會。非常感謝高榕資本的邀請。其實CEO要出去演講或是接受采訪之前，他自己也需要想一想，沉淀一下思維。這也是我們?nèi)四軌蚪o到CEO的重要外力。CEO非常忙，但必須花時間思考公司戰(zhàn)略、行業(yè)趨勢的問題，這其實對他也是很好的促進。今天主要聊一下這兩年下來我對的的粗淺體會，叫《我的哲學(xué)》，一個是“得體"，一個是“順勢而為"。1、優(yōu)秀值錢的兩個點：人脈和判斷力先來聊聊的價值，有沒有用？值錢嗎？在很多時候是公司的一級職能部門，差一點的是市場部下面的二級部門，貌似可有可無。我覺得的價值很多時候是被低估的，甚至都沒有“招聘女"的電線桿小廣告重視，人家開出來的工資明顯高于社會平均工資（笑）。之所以提出這個話題，也是希望各位CEO更好地理解對公司的價值，也有助于我的同行在公司更有地位。非常有用，這并不是王婆賣瓜。無論你是初創(chuàng)企業(yè)還是獨角獸、BAT這樣大體量的公司，的價值都是不言而喻的，但有時候你未必感覺得到。比如對招聘大牛是非常有用的，特別是初創(chuàng)企業(yè)，優(yōu)秀的人要離開一家好公司跳到你那兒，憑什么？這要看你的平時做得怎么樣，能否建立起他對你這家公司的信心。比如融資，如果做得好，投資人可能會不經(jīng)意地注意到你，公司估值可能會翻倍上漲。比如業(yè)務(wù)開拓，經(jīng)常打交道的商務(wù)伙伴經(jīng)常聽到你、經(jīng)常看到你，就會對你有信心，長期的合作也會非常容易。另外，PR對新客戶的獲取也是非常重要的。很難量化一篇文章或CEO的演講到底獲得了一千個新客還是一萬個新客，但它的作用真的是潤物細無聲。而且不僅對外，對于對內(nèi)凝聚員工士氣也非常重要。這絕不僅是人力資源做的事情，也是的重要職能。因為員工看到我的公司這也好那也好，CEO這么有魄力、有力，就會增強員工的向心力。所以，的價值和作用可能是在這幾方面：招聘、融資、業(yè)務(wù)開拓、新客戶獲取、凝聚士氣。我經(jīng)常重復(fù)的一句話是：如果只剩下一塊錢做Marketing的話，我一定會把它投在PR上。值錢嗎？或是你舍得為花錢嗎？事實上，開支是一家公司里投入產(chǎn)出比的。相對于你的廣告或其它方面的支出，而效果又是化的。有一本比較有名的書，美國人寫的，《，廣告第二》，推薦大家看看。談到值不值錢，很多具體的案例可以讓我們感受到優(yōu)秀的巨大價值，以及平庸造成的巨大損失。先舉一些負面的例子。比如，有公司在IPO之后，發(fā)生了幾天內(nèi)跌掉數(shù)十億美金市值的情況。因為它對認(rèn)識不足，反應(yīng)差勁。其實公司的基本面沒有變化，營收也很好，問題就出在應(yīng)對上。平常覺得可有可無，但這個時候要讓CEO花2億美金請一個好，他肯定愿意，起碼他也賺了幾十億啊。這時候起碼值幾十億美金。再比如Uber，CEO卡蘭尼克都被驅(qū)逐出公司了，為什么？一個重要原因是太爛。公司經(jīng)常有各種丑聞，性騷擾、惡性加班、員工士氣低落后投資人看不下去了，決議把這個CEO炒掉?？磥聿辉敢庠谏匣ㄥX，你CEO的位置可能都不保。再舉幾個正面例子。比如阿里的做得好，對公司價值上升起到了難以估量的作用。當(dāng)十幾年前馬云在湖畔花園毛坯房里給十八羅漢開次會的時候，就錄制了視頻。請大家想想看這是多神奇的一件事情？這是非常出色的意識。后來無論是對美國的eBay還是其他公司的競爭中，都起到了非常大的作用。亞馬遜的水平是我個人非常推崇的。亞馬遜現(xiàn)在市值5000億美金，但它市盈率多高？200多倍，放在中國你肯定覺得是妖股，但大家就是對它有信心，相信貝索斯一定是牛人。為什么？一個重要原因就是他的做得好。他每年一封“致股東信"，已經(jīng)成了他的行為藝術(shù)，而且那封信每次都會流傳，他不論在什么場合、什么機會都會強調(diào)客戶，強調(diào)亞馬遜的價值并不是靠利潤，而是靠現(xiàn)金流，靠將來對整個行業(yè)的改造。亞馬遜無人店AmazonGo的宣傳片拍出來，哇，太炫了！簡直神一樣的公司。所以非常值錢，在座的CEO如果真的志存高遠的話，我希望你能真正在意這事。借此機會也想提醒一下各位CEO，很像戰(zhàn)略。平時打仗都是機槍在打，很難用到，但有支戰(zhàn)略部署在這里，對于真的懂的CEO會很有安全感。亞馬遜就請了白宮的發(fā)言人去做公司的高級副總裁。通常來說，好的PR團隊投入產(chǎn)出比可能是公司里的，你要留心找一個真正好的人來領(lǐng)頭。那么一個好的值錢在哪里？，他的人脈；第二，他的判斷力。這兩項中，人值錢的就是判斷力，很難靠KPI衡量，真的是靠情商，靠長期閱歷、知識結(jié)構(gòu)積累的，就是一種直覺。下面切入正題，聊一下怎么做。2、“得體"是處事的境界某件事來了之后應(yīng)該怎么反應(yīng)，我覺得對事反應(yīng)的境界應(yīng)該是“得體"二字。得體看似應(yīng)當(dāng)，其實很難做到。所以我在與小伙伴們交流時，多強調(diào)的就是得體、得體、得體。做如同做人，做得好你首先得做個好人，你處事得體，別人就能感知到你是個好人。得體，說明你言行得當(dāng)，重要的是與你的身分相稱。不得體的反面就是失禮，你沒這個身分還要冒充、吹大自己的身分，或是過于刻意地低調(diào)。一個人得體，別人會覺得跟你交往如沐春風(fēng)。而經(jīng)常代表公司面對公眾，公眾不反感你、不討厭你，而且你把事兒擺平了，這就是對事的境界。反應(yīng)不得體的事兒比比皆是，我只舉兩個近的例子。有家金融公司回應(yīng)媒體對它的負面報道，結(jié)果滿紙荒唐言，說的那些話，私底下都不好意思說，但卻是以公司聲明的形式發(fā)出來的。我當(dāng)時看了“驚為天人"，看這個回應(yīng)你會覺得老板已經(jīng)慌了，已經(jīng)進退失據(jù)，已經(jīng)在亂來了，大有“引刀成一快，不負少年頭"的氣概。如果真的他出什么事兒，我覺得可能是踹老板后一腳的人。還有一個例子，有公司上市之后突然遭到不少媒體“攻擊"，它就急了，發(fā)了封律師函，而且是以公司聲明的形式發(fā)出，律師函中各種威脅媒體，不僅追究你的民事責(zé)任，還要追究你的刑事責(zé)任，要把你抓起來。出了這樣的律師函，基本上就與所有媒體為敵了，這時候沒的也會撲上來咬你，而且人多勢眾，你更不可能告我了，事實上后來你聽說它告誰了嗎？沒有。我一直覺得，告媒體是下下下策，媒體說錯了你可以去溝通解釋，不能沒說兩句就抄板磚。部是有話好好說部，不是革命武裝部，為自己公司的一點事去浪費寶貴的司法資源也不好嘛。發(fā)律師函，媒體，很多時候只會引起更多人反感，我覺得這是不得體的處理。我們再來看看幾個得體的例子。阿里的文案水準(zhǔn)不錯，入情入理，而且經(jīng)常能通過長信的形式達到目的。每年中秋節(jié)，各家公司可能都會給媒體朋友送月餅。有的媒體人估計會收到幾十盒，分不清哪盒是誰家送的。去年中秋節(jié)前后我去拜訪媒體，一位媒體朋友說，你看這是阿里的月餅。我說，你為什么記得？她說，禮品盒里附了一張卡，卡上講了三段人生故事。這可能有點兒《讀者文摘》的調(diào)調(diào)哈，但一下子就可以在幾十盒月餅里讓你記住它，因為都是很正向的人生故事，和過節(jié)不違和，這樣的處理就非常得體。還可以舉一個騰訊的例子。前段時間有好多篇文章把小馬哥在朋友圈里的各種小舉動列出來了。比如，一家公司的CEO發(fā)了條朋友圈，“晚上12點剛開完會，還是要鍛煉，決定跑步回家。"馬化騰在下面回復(fù)，“你是換了衣服再背著背包跑嗎？"那人說，“辦公室備了衣服，讓司機把包送回家"。馬化騰又問：“路上的人和車那么多，讓司機送你到體育場或者室內(nèi)跑，會更安全吧？"還比如一個媒體人發(fā)了一個朋友圈，曬了參加騰訊舉辦活動的照片，馬化騰就在下面留言，“你也來了？沒人告訴我啊"。你會感覺馬化騰還會如此關(guān)注一個記者。再比如，一個投資人貼了一張自己孩子在船上釣海魚的圖片，馬化騰留言說，“孩子太輕小心安全"?？戳诉@些，你會覺得這是符合小馬哥人設(shè)的，你會覺得小馬哥非常溫情。他之所以能運作這家公司，能積聚世界上這么好的人才，不是沒有道理的。這個如果用在一般人身上沒意義，反而托大，但把小事情用在這種層次的人身上恰恰是非常得體的一種做法，以小見大，非常高明。結(jié)合我們自己的例子，餓了么對一些事件的回應(yīng)，可能大體也符合我所說的“得體"二字。比如有一件事情，去年10月份，餓了么突然受到很多媒體特別是自媒體的攻擊，“你平臺上面怎么有這么多賣狗肉的店？這是極其野蠻的行為，為什么吃狗肉？"批評的聲浪越來越大，所以我們決定回應(yīng)。如何得體處理其實很難：如果要下架狗肉，吃狗肉的人會覺得你矯情，不顧及他們的利益；如果不下，愛狗人士會認(rèn)為你沒有底線，更要繼續(xù)圍攻你。但無論愛狗人士、吃狗肉的人士，都是平臺的用戶，我們都需要團結(jié)。我們高層鄭重討論之后決定把狗肉品類下架，但作為一家商業(yè)公司，又不宜讓自己陷入倫理的爭議漩渦，我們在回應(yīng)信里是這么說的，“我們無意以某種道德的姿態(tài)去博取眼球，作為一家訂餐平臺，也不便介入狗肉可吃與否的倫理激辨，促使我們終下定決心的，僅僅是基于對食品安全本身的考量。"我們觀察到國家并沒有專門對狗肉的檢疫標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有檢疫標(biāo)準(zhǔn)又產(chǎn)地不明，極有可能攜帶寄生蟲、狂犬病等病毒，會對食品安全構(gòu)成很大的風(fēng)險。所以我們說，在狗肉問題上我們看到并理解各方訴求，也充分尊重每個人的選擇，作為訂餐平臺，餓了么在這個問題上訴求只有一個，就是要確保8000萬用戶的食品安全（現(xiàn)在餓了么已經(jīng)有2億多用戶），我們?nèi)肯戮€。而且根據(jù)相同的邏輯，我們下線狗肉的同時也對其他沒有檢疫制度的等下架。餓了么平臺上有數(shù)以千萬計的產(chǎn)品可供用戶選擇，弱水三千又何必只取一瓢飲？包括文案開頭也不是慣常的寫法，“狗肉可不可以被食用？食用狗肉到底是品嘗人間美味，還是對人類親密朋友的背叛？"大家可以看到，這封告商戶和用戶書，不是簡單粗暴地僅僅告訴大家一個結(jié)果，而是用了一種說理、論證的寫法，把我們思考問題的邏輯完整地呈現(xiàn)給公眾，整個論證的落腳點也和平臺的身份相配，基本上做到了得體。后來這個回應(yīng)的效果還蠻好，愛狗人士對我們贊不絕口，說我們沒有大公司的傲慢，對待問題不敷衍，沒有給他錢讓他刪文章，吃狗肉的人士也覺得這個回應(yīng)站得住腳，非常理解。這是我們對這個事件的總體回應(yīng)，既能把危機度過，又能借這個危機真正化危為機，正好也是對平臺價值觀的一次宣揚，我們就是只重視食品安全。類似的還有一個關(guān)于急哭外賣小哥的回應(yīng)。突然有一天網(wǎng)上瘋傳一個視頻，一個餓了么的外賣小哥，因為送餐馬上就要遲到，在電梯里急得大哭。大家一方面同情小哥，另一方面覺得平臺是不是有管理失誤的地方。我們也對此作了回應(yīng)。我們內(nèi)部對事情做了了解。當(dāng)時他急哭之后就辭職回到了江西老家，我們專程去看望了他，了解到他的腿本來就有舊傷，也不太適應(yīng)北京的冬天。這里有一個平時不太會被關(guān)注的問題，在高峰期的寫字樓送餐，難的不是騎車送到寫字樓，而是等電梯。中午高峰時段電梯層層停，每層一停半分鐘就過去了，配送小哥會崩潰就非常能夠理解了。所以我們努力的方向首先是要關(guān)注這個小哥個體，對他進行慰問；然后，我們要從智能調(diào)度上更好地完善我們的調(diào)度系統(tǒng)，特別要評估到某一棟寫字樓里電梯的停留時間；同時，我們在配送相應(yīng)的獎懲制度上要更多容錯，不要讓小哥覺得迫。通過這事兒的回應(yīng)，也讓大家覺得餓了么還是蠻有溫度的公司。對一位小哥很關(guān)懷，并且勇于檢討自己不足的地方，持續(xù)去改進。還有一些特別敏感的事情，你得時間反應(yīng)，不能給它持續(xù)發(fā)酵的空間?；貞?yīng)更得得體，不僅是要關(guān)注到事件某一方，真的是方方面面都要想到。而且快是非常重要的，就像森林大火，開始一個苗頭如果不摁住，就會嘩嘩蔓延，后你就是救不了。而且，應(yīng)付特別敏感的事件，在快的同時，話一定要少說，措辭要字斟句酌。近大家比較關(guān)注餓了么一個事兒，跟外賣合并。大家會關(guān)注新聞稿，關(guān)注CEO出來表態(tài)，但我覺得還需要一種具象的東西給大家更為直接的沖擊力。所以在準(zhǔn)備通稿、CEO公開信等物料的同時，我要求一定要有海報，而且對海報設(shè)計非常重視。因為CEO的公開信或通稿未必有多少人關(guān)注，大家只知道你合并就OK了，但這幅海報可能會流傳開來。而且媒體在報道的時候也不可能滿屏都是文字，他也會需要圖片信息，圖如果做得好，對擴大這個事件的影響、爭取受眾的好感方面是很有幫助的?！靶值芡?，其利斷金"，這句話也比較得體地貼合了兩家合并的場景。海報的下半部分還有句話，“歡迎外賣"。后來關(guān)于這個事件的報道里，幾乎每則報道都引用了這張圖。我們公司內(nèi)部也到處都是這張海報，這也是我之前講的的作用之一，團結(jié)內(nèi)部士氣。所以，的物料不光是文字稿，也應(yīng)該包括文字之外的多元素材，有時候真的是“一圖勝千言"。這樣的畫面感、氣勢和背后的寓意，是文字稿難以替代的。例子講完了，還有一個事情必須提一下。我是媒體出身，現(xiàn)在做，與一直做的人可能有不太一樣的地方，就是我對文本的要求。我一直要求“杜絕腔"。不是發(fā)一篇文章列個“一二三"，官話套話，這種東西的傳播效果是非常糟糕的。當(dāng)然你也不能走向另一個，我不腔了，但是我‘作文腔’。文本寫得像中學(xué)生作文，各種矯情，各種華麗辭藻堆砌，各種喊口號，甚至說滿紙片兒湯話。這兩個傾向都不夠得體。所以在內(nèi)部和小伙伴交流的時候，我經(jīng)常強調(diào)一句話：改造我們的文風(fēng)。要想讓的傳播效果在一眾公司里跳脫出來，杜絕腔是一個非常值得注意的方向。真的要入情入理，說人話。以上就是我對于一事一議如何做到得體的觀點和體驗。得體是對事的境界。3、“順勢而為"是戰(zhàn)略的講完了應(yīng)該如何應(yīng)對具體的事，對于好的、好的公司而言，還有一點非常重要：在趨勢面前作出正確的判斷。或者說，基于對整個公司、對整個行業(yè)的判斷，決定如何做好。這同樣是我在內(nèi)部交流里比較強調(diào)的：順勢而為。順勢而為包含什么呢？先來講講如何做正面：正面方面，在企業(yè)里做PR，一定要主題先行。你要圍繞重點反復(fù)打，而不要東一榔頭西一棒子。我以前做媒體，特別是我做的是市場化媒體，討厭、反對的就是主題先行，你必須要客觀，要根據(jù)事件本身來做報道；而不一樣，特別強調(diào)主題先行，你肯定得說公司好，不能說公司不好，怎么個好法、往哪個方向用力，這個你要想好。特別重要的是，必須要跟CEO溝通清楚。CEO本人要坐下來一起想，無論是VP還是PRD，都要聊透，趨勢是什么？應(yīng)該根據(jù)趨勢制定什么主題？這樣才會少做無用功。如果打得分散，大家也感覺不到，所以要根據(jù)趨勢，從CEO起，從上到下的制定PR策略。這里有兩個點需要單獨拿出來講一下戰(zhàn)略怎樣制定？我覺得要根據(jù)公司的發(fā)展階段、公司的特性來制定。比如你toB還是toC，toC的重要性可能更高過toB，但toB也不是不做，toB更重要的對象是投資人，是你合作的商家。什么渠道、什么樣的文章能打動他，你要往這方面努力。如果你做的是很高冷、性很強的行業(yè)，應(yīng)該怎么做傳播？那你很重要的工作就是“翻譯"，你要成為高冷行業(yè)和普通大眾的溝通橋梁，跟他們要說人話，不能扔一堆術(shù)語過去。之前我在媒體做法律報道的時候有一個經(jīng)驗，寫法律的稿子不能出現(xiàn)一個法律術(shù)語，萬不得已才用，我覺得這才是好的法治報道。只有你自己先搞懂，你才能做好翻譯工作。同時，還要根據(jù)公司的體量以及公司在所處行業(yè)內(nèi)的位置來決定。比如，公司所在行業(yè)已經(jīng)有的大公司了，你的正面就不要做得太過，不要因此而引起別人的注意。在行業(yè)里前面都是大佬的情況下，我建議在發(fā)展初級階段，應(yīng)該像朱元璋當(dāng)年所采納的建議一樣：“高筑墻、廣積糧、緩稱王。"緩稱王的戰(zhàn)略很關(guān)鍵，別一上來就顯得牛得一塌糊涂，那樣別人會集中火力來對付你的。大公司的部可能會專門分一個部門來打你，這樣你就得不償失。但如果你的公司業(yè)務(wù)是行業(yè)的，那么你不妨自立為王，說“我就是這個行業(yè)的"，這時候你的是可以往這方面打的。我覺得這個勢要看清楚。第二、圍繞重點反復(fù)打。大家發(fā)正面稿的時候可能會覺得多發(fā)一篇、少發(fā)一篇，或是不發(fā)都無所謂，我只把危機擺平就行了。但必須清楚的是，的工作不光是危機，沒有平時的積累，其實很難做到得體地處理危機。我要說的是“平時多PR，戰(zhàn)時幫大忙"，這一點非常容易被大家忽略。雖然平常的文章本身沒什么意思，或作用不是很大，但我還是建議持續(xù)地打。這個打法一定跟我們剛才討論的如何定戰(zhàn)略緊密結(jié)合。你要找到公司努力的方向，持續(xù)地打、反復(fù)地打，真要出了狀況，大家有可能會選擇原諒你?；蛘哂行┟襟w覺得“他以前挺好的，這小事兒就不報了"，希望大家務(wù)必重視平常的輸出。再來講講負面方面：每個公司都會有負面，但是，一定不要讓外界感覺你天天負面纏身。如果公司高管很大一部分精力都用在處理負面上，那他抓業(yè)務(wù)的精力就不夠了，而且積重難返，一旦遇到突發(fā)的大危機，真的就會墻倒眾人推。這里面又有一點容易被大家忽視，我們說“把負面搞搞定"并不局限于跟媒體吃飯，你也需要把外部的其他利益相關(guān)人搞定，把公司內(nèi)部搞定。要做到這一點，需要負責(zé)人和團隊在公司樹立。一個是與所有部門建立有效溝通機制；一個是你的CEO要能夠充分理解PR是什么，給你充分的信任和背書支持。我們在部與業(yè)務(wù)部門之間建立了比較好的溝通機制，這在很多大公司比較常見。部的人不光負責(zé)對外聯(lián)絡(luò)媒體，對內(nèi)也要聯(lián)絡(luò)相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門。我會在每個部門相應(yīng)分配一個同事對接，發(fā)生事情時，他就可以迅速與相關(guān)部門聯(lián)系溝通，給到反饋，查明事件。我們會在每個部門派“PRBP"，HR有HR的BP，有PR的BP，隨時了解這個部門有什么值得對外說的，或是有什么坑要填，每周都會聯(lián)系的。而且我和團隊講得多的就是“守土有責(zé)"，如果這個部門出事兒，為什么沒有溝通到位？要把這個機制建立起來。部或做的人在公司內(nèi)部要樹立，要通過成績讓大家覺得你是很的，特別是在經(jīng)歷幾次大事件之后，公司內(nèi)部對同事豎大拇指，以后溝通交流或是要他們做什么事，大家都會很配合。有些公司之所以負面纏身，可能跟公司有一大批用力過猛的員工有關(guān)。這些員工很想維護公司利益，特別堅持原則，對待用戶的投訴非常較真，不惜跟用戶鬧到見，媒體上見。其實這是很不劃算的買賣，省了幾個小錢，但媒體上天天是你的負面，公司聲譽受到很大損失。這個時候，就需要部出面協(xié)調(diào)，教育公司。我記得亞馬遜有過一個案例。有個用戶3年前買了一杯牛奶，他投訴說牛奶壞了，而且又沒有亞馬遜的發(fā)票，所以亞馬遜的客服堅持不賠，這人就要去告媒體。亞馬遜的說，應(yīng)該賠償！如果連一杯3年前的牛奶壞了而且又沒有發(fā)票的用戶我們都賠了，今天購買又有發(fā)票的用戶能對我們不放心嗎？“用戶 "的形象不就一下建立了嗎？一杯牛奶值幾個錢？賠10倍也沒多少。所以，較真不要用在這種地方，不要跟所謂刁蠻的用戶講道理，讓他們開心就好了。公司內(nèi)部有的人會覺得是不是專門有人靠訛?zāi)愠燥垼瑢嶋H上這種人是非常非常少的。所以，公司在設(shè)置內(nèi)部流程的時候，要充分考慮到面對小概率負面事件時的操作方案。在面對負面情況的時候，看趨勢，要考慮如何不讓自己負面纏身，怎樣通過內(nèi)部流程梳理和內(nèi)部部門協(xié)作把它搞定。當(dāng)正面持續(xù)打、負面都搞定的時候，順勢而為還需要注意很重要的一點：Timing（時點的選擇）。知道你應(yīng)該在什么時候發(fā)力，這非常重要。對Timing把握的品牌之一就是，這個大家學(xué)不會也不用學(xué)，因為講黃段子的永遠比講普通段子的更受歡迎，這是由品牌特殊的功用決定的。不過，把握Timing的能力值得我們好好學(xué)。順勢而為的例子很多。騰訊在3Q大戰(zhàn)之前，總感覺它的很被動，處處樹敵，疲于應(yīng)付，但3Q大戰(zhàn)之后，它的觀念整個扭轉(zhuǎn)。它開始不斷釋放開放生態(tài)、打通連接、不謀求控股的信號。把這樣的形象給到大家，讓大家覺得這樣的公司是可以信賴的，這其實是貼合了中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢。我們現(xiàn)在基本見面之后就會加微信，我覺得這可能是騰訊的了。阿里美國上市的時候，就很好地做到了管理社會大眾的情緒。很多人會覺得阿里人一夜暴富，會仇富，而阿里通過“夢想"為關(guān)鍵詞來做傳播。傳播很廣的那句話，“夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢"，我們都非常熟悉。主要說了團隊這么多年經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨，靠夢想打拼，創(chuàng)造了多少就業(yè)、多少機會給大家。阿里的團隊對趨勢、對受眾心理把握比較準(zhǔn)，然后去迎合它。今年5月出了一個中國“新四大發(fā)明"的概念，這“四大發(fā)明"包括：高鐵、網(wǎng)購、支付寶、共享單車。這個概念提出的時點很巧妙，是借著APEC杭州會議發(fā)出的，支付寶被納入進來是非常高明的做法。亞馬遜在順勢而為上一直是，每年一封致股東公開信，本身就是對行業(yè)趨勢的研判和對公司戰(zhàn)略的表達，具體的工